一个企业一旦真正认识到信息化发展的重要性，哪怕它的信息化基础是零，一样成为企业信息化的“样板”。作为莱阳鲁花浓香花生油有限公司的副总裁盖玉兴，一直在负责信息化建设工作，可以说他是实至名归的CIO。鲁花的信息化建设一路走来，盖玉兴可以说再清楚不过。财务出身的盖玉兴，自称是IT的“门外汉”，但这并不妨碍他走上企业信息化的道路，事实上，不少企业的信息化主管都是财务一把手。谈到当初怎样走上信息化之路，盖玉兴娓娓道来。

    小试牛刀“跟风”信息化

    鲁花最初走上信息化，还是因为领导审时度势的决策。1997年开始，社会上推行财务会计结算化，盖玉兴作为财务主管，也开始实施财务结算化。目光敏锐的盖玉兴认识到，虽然目前公司还不大，但企业的发展离不开信息化，将来的社会肯定是信息化的社会，于是就决定进入信息化的领域。谈到鲁花信息化的原因，盖玉兴的话很质朴，并不回避最初的企业信息化也掺杂“跟风”因素，“那时企业还没发展到现在企业这么大，就想进入到这个领域。当时没别的想法，很单纯，就是自己用上了微机，跟上了社会信息化的发展”。

    虽然当初鲁花的信息化是“跟风”开始的，但这并不影响鲁花信息化的自主性和成果。1997年之前的信息化等于零，盖玉兴自嘲道“连个键盘都不知道”。鲁花的信息化就是从零基础开始，先是引进微机，实现简单财务会计结算化；1999年下半年，鲁花领导层经过了近半年的考察和调研，在2000年正式决定上马应用管理软件，当时的IT总投入为 27万元，集团引入了中国台湾的一家应用软件产品C/S，主要是总帐进销存的财务软件，改变了其资产状况和销售状况只能靠传真、快递或电话了解的历史。应用软件的谨慎上马，为随后鲁花的DRP和目前ERP实施打下了基础。

    从2001年开始，随着企业自身的发展，鲁花的业务出现暴涨局面。销售额连续翻番，从最初的五六千万元，到2002年已经到了几个亿，原来的台湾软件也逐渐发现了问题，C/S维护在异地，软件的维护成了问题，维护成本高，响应速度慢，软件系统逐渐不适合企业的迅速发展。这套系统的应用当时被称为“不能算是成功，只能感觉前进了一小步。

    随着鲁花在全国的分公司越来越多，领导层在企业发展过程中依然有一些问题：这么多的公司，分公司的销售、财务支出等情况如何准确考核？各地实际库存及业务情况如何及时了解？等等问题困惑着决策层，公司上下越来越觉得“异地商务，集中管理”的必要性。这些管理困惑促使鲁花寻求新的信息系统。

    全面开战 从DRP到ERP

    在经过一系列的考察研究和系统测试后，鲁花选择了用友公司的U8-DRP分销业务系统和分销财务系统。鲁花的DRP实施，被称作是“先试点后推行”模式，在推行之初，鲁花选择了较典型的五家分公司作为试点实施分销系统，并在使用过程中总结经验。经过两个月的实施，系统的功能整合情况以及业务应用模式已经基本成形。2003年9月，莱阳鲁花浓香花生油有限公司宣布基于用友U8网络分销系统（DRP）基础上开发、实施的鲁花网络分销系统正式通过验收。

    鲁花公司遍布全国的销售网络从此彻底地摆脱“传真＋电话”的传统业务运作模式，全面实现了统一业务平台上的集中控制和信息化管理。DRP系统的实施提高了鲁花销售网络的运行效率，实现对分销网络的实时管控，提升公司管理水平。分销系统的应用取得了良好的经济效益和管理效益，也为国内同行企业的信息化建设提供了有益的借鉴。