跟张航聊天一点也不会感觉到有压力，虽然聊的都是企业的信息化，但讲出来的都是经典和俏皮。
张航的个人经历，用他自己的话说就是“很有意思”。作为乙方，他在软件公司从事了五年销售、售前和实施方面的工作。因为接触的企业比较多，渐渐地，他发现，对于转型，很多企业存在误区，以为只要企业买个软件，一下子就能进入“共产主义”，实现信息化了。而作为乙方，有时候是“皇帝不急太监急”——没用，关键还是在于甲方——企业。于是，他摇身一变，进了皇明太阳能公司，当起了CIO，进入甲方的角色。但是，同样的问题也发生在了他自己身上。
选型：皇明的“马拉松之旅”
每个企业的信息化都是不一样的，在知道了自己最需要什么以后，他终于带领皇明结束了“马拉松之旅”。
在张航加入皇明之前，皇明分销系统的选型工作已经进行了一年多。张航加入之后，带着原有的班子继续选型。然而，“说实在的，想想真有点惭愧，这可能属于第三次选型了，最后还是没有结果。”虽然一开始张航对皇明公司也作了一些调研，但是从七月份进公司，一直到十月底，选型还是没有结果。并且，因为意见不统一，选型工作一度搁浅。
当时皇明用的系统是用友的产品，公司很多人都觉得这个产品不是很好。张航也发现，用友的分销系统跟皇明的U8系统集成不理想，基本上是两个独立的系统。自己的东西跟自己的东西不能很好地集成，张航觉得这有点说不过去。但是到底该上什么系统，“当时我有我的看法，别人有别人的看法，就是意见不统一。”就在僵持不下的时候，老板找到了张航，对他说，“现在大家意见相持不下，你没有办法说服我，你也不能说服别人，这样下去肯定不行。现在的关键还是从业务上，弄清我们到底需要什么？”
一语惊醒梦中人。老板的一句话让张航意识到，在公司内部需求上他把握得不够好。“当时我就对老板说，我要从头开始，从基础做起。”接下来的两个月，张航将主要精力放到了对企业业务的研究上，寻找企业的主要诉求。十二月底，张航又拿出了自己的结论。但是，这一次与上次有了很大的不同。“这一次我自己也感觉到，我完全了解了业务上的东西。我可以跟业务部门的人很专业地谈业务，他们说的术语和内容我都知道。这样我自己也比较有信心了。”除了研究业务，这两个月，张航没有再找其他的软件商洽谈，只是请来了用友，列出了自己的四、五十个需求。之后，他得出了跟上一次完全不同的结论。“我认为这个时候，在当时那个阶段，皇明只能做用友。”
至此，皇明持续三年的马拉松选型终于有了定论。
换软件：类似于“离婚”，没那么容易
软件只是一个工具，换软件却类似于离婚，动辄伤筋动骨。他坚信，皇明不能换用友。
皇明的选型最终还是锁定了用友，好像跟当初转型的初衷 “大相径庭”。但是，对于最终的结论，张航深信不疑。
两个月的调研，使他对皇明的业务有了全面的了解，之后，他找来了用友，这一次，连交谈加试验，就只用了一天半的时间。“我就摆出了我的四、五十个需求，谈我想解决什么问题，谈现状是什么样，未来应该是什么样。” 有了明确的目标之后，关键就是看软件的细节功能。
在进一步了解之后，张航发现，用友的CS软件虽然不能用于异地办事处，但是，这只是一个技术问题，和一些工具软件配合起来用就可以解决，仅过一番比较，他们选择了CINIX软件。CINIX软件是一种国外的软件，也是一种远程终端的类似方式。用这种软件配合CS软件，数据是集中的，技术结构基本上没问题，产品功能上也基本能够满足。这样，既不用改变使用习惯，也不需要大规模的培训，大大降低了企业的成本。
皇明最终没有换系统，用张航的话说就是，“这个软件如果能支持你百分之八十的需要，你就没有什么理由换掉它。”在他看来，软件就是一个工具，制约企业发展的，不是软件，而是企业自身的管理、目标定位和流程。
张航笑说，虽然他没有离过婚，但是他觉得换软件跟离婚非常类似。“就像很多人想的那样，媳妇总觉得是外边的好，一个软件你觉得它好，是因为那不是你的，你没用过，并不知道他的实际情况，一切全凭想象。”
而且，离婚是件很痛苦的事情，比如孩子问题，离了婚将来孩子的抚养问题怎么解决？同样，换软件牵扯到一个数据问题，新老数据被划断了还能集成吗？以皇明为例，如果数据不能集成，就可能出现六月份之前的数据到用友的系统里面去看，以后的数据到新系统里去看，那前后数据合起来怎么办呢？说不定最后还要新老系统同时用，这无疑就是给自己找麻烦。“换一个系统没那么简单，两口子相处了那么长时间，得想好了才能离婚，不然，绝对得伤筋动骨。对于企业，尤其是老系统，用的时间越长问题越多。”有时候离婚不是因为媳妇人品不好，而是两个人的配合存在问题。这就像换软件，不是软件不好，而是跟企业的要求没有配合好。
基于这样的理论，本来预期投入一百多万元进行“大换血”的皇明系统换型计划，最后只花了十几万对原来的系统进行了一下“缝补”，却取得了翻天覆地的效果。
ERP：市场混乱，企业有责任
ERP市场混乱，出现恶性竞争，他说，这种局面企业和软件商都有责任。
当初，皇明的分销系统想做成ERP，但最终并没有实施实际意义上的ERP，而只是ERP的一部分。“从我个人来讲，当然希望实施一个非常完整的ERP系统，但是从企业利益来讲，最核心的要求是要实现投入最少，产出最大。”哪套系统最适合，最终取决于企业的类型和经营模式，对于皇明这样一个生产简单，销售复杂的企业来说，上一个分销系统比上一个完整的ERP系统更适合。
很多人都觉得，目前的ERP市场存在严重的恶性竞争，这一点张航有同样的看法，“很多小的软件商没有准确的定位，什么样的单子都想做，先赚一把再说，这是造成恶性竞争的主要原因。” 而且，凭借五年的乙方经验，张航断定，绝大部分软件公司的实施顾问，还停留在相对较低的服务层次上，不敢从管理上来给企业提建议，只能就软件说软件，一味地炒概念。
但是同时，他认为ERP市场之所以现在这种混乱局面，企业也得负一定的责任。“有的公司一上ERP，就同时锁定几十家厂商，一摞一摞地淘汰，自己心里一点谱都没有。”对于软件商提供的一摞一摞的资料，张航从来不屑一顾，他开玩笑说，“每次看见这些方案我心里就很不踏实，中国又白白浪费了一棵大树，为信息化事业做出了牺牲，我觉得这种浪费现象太严重了。”
张航是从乙方做到甲方的，所以，他知道双方的难处，他说自己对软件商的要求并不高，只要能够把软件功能说描述得非常清楚就可以，而且，企业做得不对，他从不往别人身上推，因为那是企业自己的责任。
信息化：不符合中国人的思维
信息化成不了企业的核心竞争力之一，他说，这跟中国人的东方思维有关系。
虽然做CIO不过短短两年的时间，但是，谈到中国企业的信息化张航却有深刻的体会。“皇明能发展到今天，得归功于皇明的营销、宣传、品牌做得非常到位，而不是由于企业的信息化管理。信息化在中国的企业能起到作用，这是不可否认的事实，但信息化却很少能变成企业的核心竞争力之一。”
他说，西餐中的麦当劳操作流程很规范，炸鸡需要多少秒，时间规定得非常清楚，这就是类似信息化，信息化要求精确。但是，中国人做事情，一贯很模糊，差不多就行。所以，中餐的菜谱上写的都是加糖“少许”，加盐“少许”，少许到底是多少？除了掌勺的大厨，恐怕没有人知道。
张航很形象地用围棋来解释东西方思维的差别。他说，围棋是一种没有具体概念的东西，符合中国人的思维，是东方人玩的游戏，西方人就玩不了。高手讲棋，说这步棋应该这么走，这是一条路子，但是那么走，其实也行。老外看了就犯晕，问你能不能说得明确一点，到底该怎么走。围棋就是中国人的思维，没有明确结论，没有唯一，条条大路通罗马，怎么走都行。信息化是从西方传进来的，西方人的思维是推论，因为有A，所以有B，所以有C，这才是信息化。
